Концепции производственного менеджмента, лежащие в основе повышения эффективности производства (зарубежный опыт)

The concept of production management, which lies at the heart of improving the efficiency of production (foreign experience)


УДК 001.895:658

03.03.2016
 1974

Выходные сведения:
Дурандин М.М. Концепции производственного менеджмента, лежащие в основе повышения эффективности производства (зарубежный опыт) // СтройМного, 2016. №1 (2). URL: http://stroymnogo.com/science/economy/kontseptsii-proizvodstvennogo-mened/

Авторы:
М.М. Дурандин (доцент НГТУ им. Р.Е. Алексеева)

Authors:
M.M. Durandin (associate Professor of NSTU n. a. R. E. Alekseev)

Ключевые слова:
производственный менеджмент, эффективность производства, японская система менеджмента, организация производственных процессов, зарубежный опыт

Keyword:
production management, production efficiency, the Japanese system of management, organization of production processes, international experience

Аннотация: 
Часто организации производства со стороны менеджеров на отечественных предприятиях не придается значения как средству повышения эффективности производства. Обычно делается упор на такие области, как управление финансами, маркетингом, продажами, разработкой и созданием новых видов продукции. Но именно, в сосредоточении внимания всего персонала предприятия на организацию производственных процессов, на их непрерывное улучшение кроится успех многих зарубежных фирм.

Annotation: 
Often the organization of production on the part of managers of domestic enterprises is not important as a means of increasing the efficiency of production. Usually focuses on areas such as financial management, marketing, sales, development and creation of new products. But, in focusing the attention of all personnel of the enterprise on the organization of production processes, their continuous improvement is hidden the success of many foreign companies.

Концепции производственного менеджмента, лежащие в основе повышения эффективности производства (зарубежный опыт)


Часто организации производства со стороны менеджеров на отечественных предприятиях не придается значения как средству повышения эффективности производства. Обычно делается упор на такие области, как управление финансами, маркетингом, продажами, разработкой и созданием новых видов продукции. Но именно, в сосредоточении внимания всего персонала предприятия на организацию производственных процессов, на их непрерывное улучшение кроится успех многих зарубежных фирм [1]. Так, например, основными характеристиками японской системы менеджмента и организации производства, отличающими ее от традиционных систем, являются: тянущая система производства; короткий производственный цикл; высокая оборачиваемость активов; эффективность используемых ресурсов; минимальная величина оборотных средств; высокая производительность; высокая вовлеченность всего персонала в процесс постоянных улучшений.

Основными концепциями японской системы менеджмента являются [2]:

1. Кросс-функциональное управление (одновременное достижение первостепенно важных целей – по качеству, затратам и поставкам). «Качество» связывается с разработкой лучшей системы для обеспечения качества; «стоимость» связана с построением системы анализа стоимостного фактора и сокращения издержек; «поставка» связана с построением лучшей системы по доставкам. Существенным является то, что достижение целей по качеству, затратам и поставкам требует организации такой деятельности на предприятии, в которою должны быть вовлечены все функциональные подразделения. Необходимо устранить все имеющиеся барьеры между подразделениями, которые, надо заметить, являются наиболее распространенной и наиболее серьезной болезнью функциональных структур;

2. Процесс постоянных улучшений. В ежедневной деятельности японские менеджеры выделяют две составляющие: поддержку и улучшение. Поддержка – деятельность, направленная на поддержку и соблюдение текущих технологических, управленческих и рабочих стандартов. Улучшение – деятельность по совершенствованию этих стандартов. Чем выше в иерархии находится менеджер, тем в большей степени он занят улучшением. Рабочие, работающие за станком, может тратить все свое время на следование инструкциям. Вместе с тем, когда он приобретет опыт в своей работе, он начинает думать об улучшении и вносит вклад в совершенствование методов своей работы. Важнейшим отличием российского подхода является то, что работа по улучшению целиком возлагается на менеджеров и специалистов. Однако и менеджеры, и специалисты в условиях существующих барьеров между подразделениями зачастую плохо представляют с какими проблемами приходится сталкиваться в производстве. Они решают лишь наиболее значимые и явные проблемы, а огромное количество более мелких проблем остаются без внимания. Поэтому, в процесс постоянных улучшений должны быть вовлечены и производственные рабочие. Заметим, что любое улучшение может быть квалифицированно либо как малое улучшение (кайзен), требующее участия как менеджеров, так и рабочих (совершенствование стандартов путем приложения постоянных усилий), либо как инновация (значительное улучшение), полученное в результате инвестиций в новую технику (технологию). В японских компаниях присутствуют оба типа улучшений; в России под улучшением понимают инновацию. Если нет поддержки, то результаты инноваций, уменьшаются с течением времени. Любая система, полученная в результате инноваций, подвержена регрессу, если не делается постоянных усилий по ее поддержанию и улучшению [2, 3, 4]. Другими словами, инновация должна сопровождаться «кайзен» для ее поддержки и совершенствования.

3. Ориентация на процесс. Для повышения результатов необходимо, прежде всего, улучшить процесс. Большую важность приобретает не только сам результат, но и то, как он был достигнут. Процесс постоянных улучшений придает решающее значение поддерживающей и стимулирующей роли менеджера, направленной на совершенствование процесса, по сравнению с контролирующей, направленной на результат [5]. Для выявления отклонений в процессе и его совершенствования наряду с показателями, ориентированными на результат (результат-показатели) используется ряд показателей, ориентированных на процесс (процесс-показатели).

Примеры процесс-показателей: общая эффективность оборудования; количество переделок на единицу выпуска, %; количество незапланированного отсутствия (прогулы); текучесть кадров; количество рацпредложений; процент закрытия проблем; количество несчастных случаев; производительность.

Примеры результат-показателей: качество выпускаемой продукции (дефектность на единицу продукции); затраты, связанные с выпуском несоответствующей продукции; расход вспомогательных материалов; выполнение плана, %.

Использование процесс-показателей позволяет корректировать и совершенствовать процесс еще до того, как отклонения скажутся на результате [6, 7].

На каждом уровне управления должны быть задействованы показатели, ориентированные как на процесс, так и на результаты;

4. Производственный участок – ключевой элемент системы управления. Это то место на предприятии, где непосредственно создается добавленная стоимость для потребления. Все уровни управления существуют для того, чтобы предоставлять необходимую поддержку участкам основного производства. Производственный участок является полем для улучшений и источником важнейшей информации. Следовательно, менеджмент должен быть в тесном контакте с реальным положением на производственных участках для того, чтобы иметь возможность решать проблемы любого рода, возникающие на них;

5. Устранение лишнего – важнейший источник снижения затрат в производстве (перепроизводство, запасы и складские потери, брак и переделки, движение и операции не добавляющие стоимости) [8].

Обобщая сказанное, можно сделать следующие выводы:

- внедрение рассмотренной системы менеджмента и организации производства является сложнейшей задачей,  решение которой потребует огромной и сложной работы всех уровней управления [9]. Она требует изменений корпоративной культуры производства;

- система применима и может успешно внедряться на отечественных промышленных предприятиях с разными формами собственности;

- содержание принципов системы и технологии ее внедрения требуют существенной адаптации с учетом особенностей отечественной экономики, методов организации производства и ментальности персонала;

- возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, т.е. уровня и регулярности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки производства.


Библиографический список


1. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент: теория, методология, практика // Самара, 2014.

2. Казанцева С.М. Проблемы внедрения бережливого производства на предприятиях России // Креативная экономика. 2014. № 12 (96). С. 90-98.

3. Филимонова Ю.В., Козлова К.А. Производственный менеджмент // Ангарск, 2014.

4. Зайцев Г.Н. Управление качеством в процессе производства промышленной продукции // Санкт-Петербургский государственный экономический университет. Санкт-Петербург, 2014.

5. Иванова Н.А. Современные подходы к управлению производством // Научные записки ОрелГИЭТ. 2014. № 1 (9). С. 246-249.

6. Сидорина Т.В., Галиева О.В. Предметное содержание процесса реструктуризации компании // Труды Северо-Кавказского филиала Московского технического университета связи и информатики. 2013. № 1. С. 503-507.

7. Бородин Д.В. Методы и инструменты эффективного промышленного менеджмента // Вопросы экономики и права. 2014. № 77. С. 58-63.

8. Литвиненко В.С. Риск-менеджмент как эффективный элемент деятельности предприятия // В сборнике: Актуальные вопросы образования и науки сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. 2014. С. 94-96.

9. Лебит Ю.Л. Альтернативные пути привлечения финансирования для отпочковавшихся предприятий, созданных в технических вузах России // СтройМного, 2015. №1 (1). URL: http://stroymnogo.com/science/economy/

References


1. Gerasimov B.N., Gerasimov K.B. Proizvodstvennyj menedzhment: teorija, metodologija, praktika . Samara, 2014.

2. Kazanceva P.M. Problemy vnedrenija berezhlivogo proizvodstva na predprijatijah Rossii . Kreativnaja jekonomika. 2014. No 12 (96). P. 90-98.

3. Filimonova Ju.V., Kozlova K.A. Proizvodstvennyj menedzhment . Angarsk, 2014.

4. Zajcev G.N. Upravlenie kachestvom v processe proizvodstva promyshlennoj produkcii . Sankt-Peterburgskij gosudarstvennyj jekonomicheskij universitet. Sankt-Peterburg, 2014.

5. Ivanova N.A. Sovremennye podhody k upravleniju proizvodstvom . Nauchnye zapiski OrelGIJeT. 2014. No 1 (9). P. 246-249.

6. Sidorina T.V., Galieva O.V. Predmetnoe soderzhanie processa restrukturizacii kompanii . Trudy Severo-Kavkazskogo filiala Moskovskogo tehnicheskogo universiteta svjazi i informatiki. 2013. No 1. P. 503-507.

7. Borodin D.V. Metody i instrumenty jeffektivnogo promyshlennogo menedzhmenta . Voprosy jekonomiki i prava. 2014. No 77. P. 58-63.

8. Litvinenko V.P. Risk-menedzhment kak jeffektivnyj jelement dejatel'nosti predprijatija . V sbornike: Aktual'nye voprosy obrazovanija i nauki sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii: v 11 chastjah. 2014. P. 94-96.

9. Lebit Ju.L. Al'ternativnye puti privlechenija finansirovanija dlja otpochkovavshihsja predprijatij, sozdannyh v tehnicheskih vuzah Rossii . StrojMnogo, 2015. No 1 (1). URL: http: stroymnogo.com.science.economy.

Возврат к списку